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Ein Beispiel für Beschleunigung in unserem Arbeitsalltag:

Während früher ein geschriebener Brief ein bis zwei Tage auf die Reise ging bis er beim Empfänger eintraf, dort gelesen und beantwortet werden musste, und erst daraufhin wieder den Weg zum ursprünglichen Sender antrat, auf dem der Antwort Brief auch wieder ein bis zwei Tage unterwegs war, erhalten wir heute eine Antwort auf unsere E-Mail meist innerhalb weniger Stunden oder gar Minuten.

Phänomen 3: Der Zeitgeist

Als ob Globalisierung und Digitalisierung nicht schon ausreichen würden, hat sich darüber hinaus auch der Zeitgeist unserer Gesellschaft im Bezug auf das Thema Arbeit und Arbeitswelt verändert. Die jungen Menschen, die seit einigen Jahren in unsere Unternehmen strömen, haben eine andere Einstellung und eine andere Perspektive zu ihrer Arbeit. 

Bastien Carrillo 
Experte für neue Führung

Auf der einen Seite geht es diesen jungen Mitarbeitern um eine ausgeglichenere Balance zwischen Arbeit und Leben, auf der anderen Seite sind Sie auch bereit, Leistung zu bringen – wenn sie in der Arbeit einen Sinn sehen oder wahrnehmen können.

Wichtig Frage: Gibt es Sinn in Ihrem Unternehmen?

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Und diese neue Form der Führung wird von den jungen Mitarbeitern einfach erwartet. Nun: Was bedeutet das konkret für uns als Führungskräfte? Denn nur weil jemand etwas erwartet muss man das ja nicht liefern, oder? Eigentlich schon - wäre da nicht dieser nervende Fachkräftemangel.

Fachkräftemangel als wirtschaftliche Gefahr

Dieser Mangel ist kein Hirngespinst, keine dunkle Wolke irgendwo am Horizont ist, sondern tägliche Realität in den Unternehmen, die gut ausgebildete Fachkräfte brauchen. Und das ist in der Praxis nicht witzig. Es gibt bereits heute Unternehmen, die bekommen auf eine ausgeschriebene Stelle keine (!) Bewerbung mehr. Natürlich war es schon immer wichtig, gute Fachkräfte zu gewinnen. Das ist nicht das Neue an der Situation. Das Neue ist, dass es immer weniger von ihnen gibt. Und dass darüber hinaus die fachlichen Anforderungen an diese Fachkräfte immer weiter steigen. Banales Beispiel: Wo früher jemand "nur" den Umgang mit einer Schreibmaschine beherrschen musste, muss jetzt mit einem Computer umgegangen werden - aber nicht nur zum Briefe schreiben, sondern auch der Umgang mit Infrastrukturen, die sich aus Schnittstellen, CRM-Systemen, unterschiedlichen Anwender-Programmen zusammensetzt - angereichert mit der Sensibilität für Datensicherheit und Informationsmanagement. Daher lautet die Devise in vielen Unternehmen heute mehr denn je: Gute A-Mitarbeiter halten - um (fast) jeden Preis! Denn:

Gut ausgebildete Mitarbeiter zu verlieren ist inzwischen zu einem kritischen Punkt geworden, der Unternehmen viel Schlagkraft (im Sinne des Kunden und gegenüber dem Wettbewerb) und wertvolle Zeit kosten kann. Und damit auch eine Menge Geld.

Eine solche Stelle wieder angemessen zu besetzen ist heutzutage eine teure Angelegenheit. In einigen Branchen geht ohne Headhunter nichts mehr. Und selbst dann kann es noch viele Monate dauern, bis ein entsprechender Mitarbeiter gefunden - und dann auch noch eingearbeitet ist. Und sich dann hoffentlich als integrer Mensch erweist, der ins Team passt.

Unternehmen versuchen daher bereits Studenten oder Auszubildende (außerhalb des dualen Systems (z.B. Erzieher) an sich zu binden, weil auf dem "normalen" Arbeitsmarkt nichts mehr zu machen ist.

Die Bandagen, die hier angelegt werden, werden härter. Immer häufiger versuchen Unternehmen, bei Konkurrenten - heute nennt man das "Marktbegleiter" - aktiv Personal anzusprechen und abwerben. Dabei werden Grenzen überschritten, die man aus Respekt vor einigen Jahren noch nicht überschritten hat. Genannt wurden mir in den letzten Monaten von Vorständen, Geschäftsführern und leitenden Angestellten die direkte Ansprache der Konkurrenz von eigenen Mitarbeitern auf dem eigenen Messestand oder die telefonische Ansprache direkt am Arbeitsplatz. Und das sind nur die Ansprachen, die uns bekannt werden.

Es gibt auch heute noch viele Unternehmen - und Führungskräfte in Unternehmen -, die tatenlos hinnehmen, dass ihre Mitarbeiter abgeworben werden und nicht die Grundlage dafür schaffen, dass Mitarbeiter erst gar keine Lust haben und keinen Bedarf sehen, sich abwerben zu lassen. Ist es Ignoranz dieser Führungskräfte oder Überforderung, mit den sich veränderten Rahmenbedingungen auseinandersetzen und Veränderungen im Unternehmen anzupacken? Oder ist es in der Komfortzone noch zu gemütlich?

Was auch immer es ist: Diese Unternehmen müssen mit ansehen, wie gut ausgebildete motivierte Arbeitskräfte das Unternehmen verlassen - und sich ein anderes Unternehmen suchen, in dem sie so arbeiten können und so geführt werden, wie sie selbst das für richtig halten. Dieser Prozess findet nicht immer reflektiert statt, sondern häufig emotional. Aber er findet statt.

Und diese jungen Menschen sind sich ihrer starken Position durchaus bewusst und suchen nach den für sie besten Bedingungen. Denn: Diese jungen und qualifizierten Arbeitskräfte können sich heutzutage ihren Arbeitgeber aussuchen. Die gute Nachricht für alle, die sich mit dem Thema Führung von Menschen ernsthaft, produktiv und artgerecht auseinandersetzen und auseinandersetzen möchten: Vorbei sind die Zeiten vom Patriarchen, Cholerikern und Ignoranten.

Um diese Frage beantworten zu können, müssen wir uns zunächst einer anderen Frage widmen:

Was brauchen Mitarbeiter heute, um bei uns im Unternehmen zu bleiben?

Letztlich ist es das, was wir alle brauchen, uns aber früher nicht getraut haben, einzufordern: Behandlung als Subjekt (also als Mensch) und nicht als Objekt (also nicht als Sache) und Anerkennung (für ihre Leistung).

Ja, so banal ist das, wenn man es mal herunterbricht - zugegebenermaßen noch recht abstrakt und wenig konkret. Wir brauchen diese beiden Punkte als Mitarbeiter für uns selbst. Und unsere Mitarbeiter brauchen das von uns, den Führungskräften. Was allerdings im ersten Moment vielleicht banal klingen mag, erfordert ein ganz anderes Weltbild als das Prinzip von "Befehl und Gehorsam", das nicht nur bei der Bundeswehr, sondern auch immer noch in einigen traditionellen Branchen zu finden ist.

Diese Selbstreflexion stellt für viele junge Menschen kein allzu neues Weltbild dar, aber ältere Semester haben daran zu knacken. Glaubensätze wie "Arbeit muss keinen Spaß machen" hört man - zum Glück - immer seltener. Fairerweise möchte ich anschließen, dass es bei der Generation, die kurz vor der Rente steht, auch schlichtweg um das Überleben nach dem Krieg und dem Aufbau einer Existenz ging. Da war "Spaß" nebensächlich und der "Sinn" der Tätigkeit das Überleben oder das "wirtschaftlich auf die Beine kommen" - z.B. nach dem Verlust der Heimat im Osten oder dem Verlust der Lebensgrundlage durch Krieg und Bomben. Aus dieser Perspektive ist die Generation Y natürlich sehr privilegiert, da sie sich um die physischen Grundbedürfnisse keine Sorgen mehr zu machen braucht.

An diesem Punkt können wir Folgendes zusammenfassen:

Die Zeit für eine neue, zeitgemäße Führung ist nicht nur gekommen, sondern schon längst angebrochen.

In den nächsten Jahren werden sich viele Führungskräfte verändern müssen. Oder um es mit anderen Worten zu sagen: Entweder man geht mit der Zeit, oder man geht mit der Zeit. 

Allerdings gibt es auch Führungskräfte, die per Handauflegen dazu gemacht wurden und jetzt einfach so ein Team führen können sollen. Und auch diese Gruppe stellt sich die Frage:

Was ist das Ziel einer neuen zeitgemäßen Führung konkret?

Um es vorwegzunehmen: Das Ziel der Führung hat sich nicht verändert.

Doch was ist das Ziel? Das Ziel jeder Führung ist es, Ergebnisse zu produzieren. Jeder einzelne soll mit seiner Arbeit dazu beitragen, dass sowohl das eigene Gehalt als auch die laufenden Kosten des Unternehmens anteilig gedeckt werden und darüber hinaus noch ein bestimmtes "Plus" erwirtschaftet wird. Ja, so einfach ist das.

Anmerkung: Dieses "Plus" fällt übrigens von Branche zu Branche, aber auch bei Unternehmen innerhalb einer Branche, ganz unterschiedlich hoch aus. Die Skala reicht von "unglaublich wenig" bis "unglaublich viel".

Damit dieses Ziel in immer komplexeren arbeitsteiligen Prozessen erreicht wird, brauchen wir - in der Regel - eine Teamleistung: Fachlich qualifizierte und menschlich integre Mitarbeiter arbeiten gemeinsam daran, das definierte Ziel oder die definierten Ziele zu erreichen.

Denn wenn ein Mitarbeiter geht, resultieren für mich als Führungskraft daraus eine ganze Menge an Problemen, die letztlich auf meinem Schreibtisch landen und mir das Leben schwer machen:

• Die Arbeit des Mitarbeiters muss zwischenzeitlich aufgeteilt werden auf den Rest des Teams.
• Erfahrungswerte verschwinden gemeinsam mit dem Mitarbeiter aus dem Unternehmen, da nur in seltenen Fällen eine Knowledge-Data-Base existiert.
• Ein neuer Mitarbeiter muss gesucht werden. Diese Suche kostet Zeit, Energie und Geld.
• Wenn ein neuer Mitarbeiter gefunden wurde, muss dieser effektiv eingearbeitet werden. Und das kostet ebenfalls Zeit und Geld - es muss ja jemand tun, der in dieser Zeit nicht anderweitig produktiv sein kann.
• Und dann bleibt zu hoffen, dass man einen menschlich integren und passenden Teamplayer eingestellt hat, der fachlich auch tatsächlich so gut ist, wie man das im Vorstellungsgespräch versucht hat, einzuschätzen.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Transaktionskosten (Zeit, Stress, Geld) ohne Ende.

Also muss es das Ziel sein, dieses Szenario nahezu um jeden Preis zu verhindern.

Wie kann ich das mit einer neuen und zeitgemäßen Führung erreichen und welchen Preis muss ich dafür bezahlen?

Wenn ich nun das oben beschriebene Szenario "nahezu um jeden Preis" verhindern will, sollte ich mir die Frage stellen, welchen Preis ich tatsächlich bereit bin, dafür zu bezahlen, dass ein guter eingearbeiteter Mitarbeiter (m/w) auf jeden Fall zu halten? Und welcher Preis wäre dann doch zu hoch? Dies ist eine Frage, die sich nur in der Praxis beantworten lässt. Eine Hilfe stellt hierbei ein innerer Kompass dar: Wie gehe ich mit Menschen um? Wie will ich, dass mit mir umgegangen wird?

Diese Fragen können Sie auch als Führungskraft im Team bearbeiten und damit Ihre eigene kleine Unternehmenskultur in Ihrem Bereich etablieren und das Verhalten der Mitarbeiter daran messen. Wenn sich Mitarbeiter selbst einen Verhaltenskodex im Umgang miteinander verordnen, werden Abweichungen davon von der gesamten Gruppe wahrgenommen - und nicht nur von Ihnen als Führungskraft. Das erleichtert die Führung eines Teams enorm, da Sie das Team mit in die Führung einbinden.

Die Antwort auf die Frage "Wie sieht eine neue zeitgemäße Führung konkret aus?" ist in dem folgenden wunderbaren Video zusammengefasst: Es ist ein Umdenken, das von uns als Führungskräften gefordert wird. Und dieses Umdenken ist ein Teil des Preises, den wir bereits sein müssen zu bezahlen. Und "umdenken" ist für uns Menschen immer anstrengend: denn Gewohnheiten im Denken und dann auch im Handeln zu vollziehen braucht unseren Willen, unsere Disziplin, unsere Motivation, unsere Zeit und unsere Energie. Was aber ist die Alternative? Wenn wir nicht umdenken wollen, werden wir in der Praxis einen anderen hohen Preis bezahlen: Mehr Teamkonflikte und abwandernde Mitarbeiter.

Unser Umdenken ist für alle, die langfristig erfolgreich sein und bleiben wollen, daher keine Option, sondern ein Pflichtprogramm. Was auf den ersten Blick vielleicht schwer erscheint, wird in diesem VIdeo spielerisch dargestellt. Das Video ist auf englisch. Eine deutsche Kurz-Zusammenfassung folgt unter dem Video. Viel Spaß beim Ansehen oder beim Lesen!

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Kurz-Zusammenfassung des Videos:

• Moderne Führung gelingt, wenn die Führungskraft ein anderes Rollenverständnis von sich selbst hat, als man das sonst von Führungskräften in der Vergangenheit erwartet hat: Die Führungskraft hat "nur" noch die Funktion einer Schnittstelle. Sie animiert und motiviert dazu, dass jedes Team-Mitglied in seinem/ ihrem Aufgabenbereich im Sinne des Ganzen mitdenkt. Sie gibt keine Befehle, sie stellt meistens aktivierende Fragen. Das ist ein kompletter Paradigmenwechsel!
• Die Führungskraft muss nicht mehr nicht im Besitz aller Informationen sein, die notwendig sind, um die besten Entscheidungen zu treffen.
• Es ist nicht nur gefährlich, wenn die eigenen Mitarbeiter nur stumpfe Befehlsempfänger sind, sondern man bleibt auch weit hinter dem Potential der Mannschaft zurück.
• Der Schlüssel liegt in einem Führungsstil, der die Mitarbeiter zum Mitdenken anregt. Wenn Mitarbeiter fragen "Was soll ich tun?" entgegnen Sie mit einer Gegenfrage: "Was ist denn unser Ziel?"

• Der Mitarbeiter: "Ziel xyz."

• Sie: "Und was müssten Sie Ihrer Meinung nach tun, um hier voranzukommen?"

• Der Mitarbeiter: "Abc."

• Sie: "Was glauben Sie, was ich jetzt denke?"

• Der Mitarbeiter: "Hmmm... Vielleicht ob es sicher ist, das zu tun/ ob ich an alle Aspekte gedacht habe?"

• Sie: "Genau."

• Der Mitarbeiter: "Ich habe folgende Aspekte berücksichtigt: ABCDE. Und komme zu dem Schluss, dass das, was ich vorhabe, das Richtige für das gesamte Unternehmen ist."

• Sie: "Dann tun Sie das."

• Dieser Dialog ist natürlich der Idealfall. Menschen sind diese Art der Führung nicht gewohnt, da sie jahrelang zu reinen Befehlsempfängern ausgebildet wurden (Schule inklusive). Doch gelingen schon viele kleine Veränderungen auch beim ersten Mal der Anwendung. Probieren Sie es aus!
• Dieser Führungsstil fühlt sich erst einmal merkwürdig an, weil man nicht das Gefühl hat, seine Position richtig auszufüllen, da man "nur" Fragen stellt und nicht selbst Anweisungen gibt. Doch durch diese Fragen aktiviere ich den Geist meiner Mitarbeiter. Das führt dazu, dass die Mitarbeiter sich selbst mit der Aufgabe, dem Ziel auseinandersetzen und aktiv mitdenken.
• Und auf einmal sind Sie als Führungskraft nicht mehr den "Antworten​- und Anweisungenautomat", ohne den alles stillsteht wenn Sie mal nicht da sind. Sondern jeder Mitarbeiter denkt mit und erfüllt seine Aufgaben.
• Die Autorität wird dorthin verlagert, wo die Information/ das Fachwissen im Details ist. Wie soll eine Führungskraft eine bessere Entscheidung treffen als der fachliche Mitarbeiter, der alle Informationen hat? Die Feedbbackschleife mit der Führungskraft zu Beginn stellt sicher, dass der fachliche Mitarbeiter auch im SInne des ganzen Unternehmens denkt und entsprechend wichtige Aspekte mit in seine Entscheidung mit einbezieht.
• DIeses Ideal-Szenario braucht Zeit, da die meisten Menschen gelernt haben, Anweisungen zu befolgen. Und es braucht 2 Grundpfeiler: Erstens die fachliche Kompetenz, um die Aufgabe auch tatsächlich fachlich gut ausführen und erledigen zu können. Und zweitens die Klarheit in der Organisation: Ist das, was ich vorhabe, für die gesamte Organisation das Richtige?
• Das einzig Schwierige auf diesem Weg ist die Veränderung in uns: Unser Denken, unser Führen, unser Weltbild zum Thema "Führung".

Fazit

Die Veränderungen in unserer Zeit könnten größer und schneller kaum sein. Die Führung der neuen Generationen verlangt von uns nichts weiter als ein komplettes Umdenken beim Thema "Führung".

Dieses Umdenken ist dabei umso einfacher, je mehr man selbst verinnerlicht, dass man als Führungskraft sich des Potentials seiner Mitarbeiter​ bedienen darf, ja, sogar muss. Unter dem Strich bedeutet das nicht mehr Arbeit, sondern einfach andere - und in meinen Augen deutlich angenehmere - Arbeit.

Sich selbst treu zu bleiben ist eine Frage der inneren Klarheit:

• Welche Werte sind mir wichtig?
• Welche wenigen Regeln sind mir im Umgang mit meinen Mitarbeitern wirklich wichtig - und was ist tatsächlich nicht so wichtig?

Anhand der hier aufgeführten Veränderungen und der neuen Anforderungen der jungen Generationen können Sie erkennen, dass es zum Teil "Naturgewalten" sind, denen Sie als Führungskraft gegenüberstehen. Wenn Sie also feststellen, dass Ihre Art der Führung nicht mehr so gut funktioniert wie vor vielleicht 10 Jahren, dann liegt es nicht an Ihnen. Es liegt an der Veränderung in der Welt. Und diesen Veränderungen in Form von "Naturgewalten" haben wir als einzelne Menschen nur bedingt etwas entgegenzusetzen. 

Wenn uns allerdings klar ist, wie diese Naturgewalten wirken (so wie wir inzwischen wissen, wie ein Blitz wirkt, wo die Gefahr liegt​ und wie wir uns davor schützen können), können wir effektiv handeln und unser Verhalten daran anpassen (beim Blitz z.B. nicht unter einem Baum stehen).

Und so wie beim Blitz geht es auch bei den jungen Mitarbeitern um Energie: Diese jungen Menschen wollen Leistung bringen - viele zumindest. Aber sie wollen eben auch als Individuen, als Subjekte, und nicht als menschliche Ausführungsautomaten, also als Objekte gesehen werden. Aber ist diese Forderung so abwegig? Oder haben wir - die älteren Generationen uns das einfach nicht getraut zu fordern, weil wir mit anderen Glaubenssätzen gegenüber der Arbeitswelt aufgewachsen sind (z.B.: "Arbeit muss keinen Spaß machen!").

Die neuen Generationen wollen das "Warum?/Wozu?" wissen. Sie wollen wissen, warum und wozu sie etwas tun sollen. Die Zeiten von Befehl und Gehorsam sind - zum Glück - vorbei. Auch wenn das auf den ersten Blick einfacher war - langfristig haben Sie mit mitdenkenden Mitarbeitern im Wettbewerb die Nase vorn.

All diese Faktoren münden in der heutigen Herausforderung, die sich jede Führungskraft stellen sollte: Die Veränderung anzunehmen und mit den eigenen Werten auf eine Linie zu bringen. Was für manche Führungskräfte unmöglich erscheint, geht anderen leicht von der Hand. Denken Sie immer daran: So wie Sie die Welt sehen, ist die Welt nicht. Es ist nur Ihr eigenes Abbild von der Welt, welches Sie in Ihrem Kopf haben - durch Erziehung und Sozialisation. Aber das ist ein anderes Thema.

Derjenige/ diejenige, dem/der klar ist, dass das Abbild der Welt in unserem Kopf nicht gleich der Welt da draußen ist, für den/die ist Veränderung relativ einfach durch die Frage: "Muss meine Welt so sein, wie ich sie sehe - oder kann und darf sie auch anders sein?" Und vielleicht sind Sie mit Ihrer Antwort dann näher bei sich selbst als Sie es je waren.​